Liderança de produto em ambiente de crescimento acelerado. Estruturei dois times, refatorei o núcleo da plataforma e ajudei a empresa a sair de uma operação reativa para uma mentalidade de produto.
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Contexto
A Quark RH é uma plataforma SaaS de gestão de pessoas — Departamento Pessoal, controle de ponto, EPIs, benefícios e outros módulos voltados para RH e compliance trabalhista. Quando entrei, a empresa vivia um momento de crescimento acelerado: a base de clientes expandia rapidamente, mas a estrutura de produto não acompanhava esse ritmo.
Havia um único time de produto responsável por toda a plataforma — sem divisão clara de responsabilidades, sem Product Owners dedicados, e com uma dinâmica fortemente reativa: as prioridades eram puxadas por urgências operacionais e demandas de clientes individuais, não por uma visão estratégica de produto. Reportando diretamente ao CEO, meu papel era simultaneamente de liderança de produto e de transformação organizacional.
O maior desafio era cultural. Uma empresa que cresceu resolvendo problemas um cliente por vez precisava aprender a tomar decisões que servissem a centenas de clientes ao mesmo tempo.
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O desafio
O ambiente da Quark RH era definido por tensões estruturais que precisavam ser gerenciadas simultaneamente. Não havia como resolver uma sem considerar as outras, e cada decisão envolvia um trade-off entre forças concorrentes:
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Iniciativas-chave
A primeira iniciativa foi estrutural: desenhei a evolução do único time de produto existente para dois times independentes, cada um liderado por um Product Owner que reportava diretamente a mim. Essa divisão permitiu aumentar a capacidade de execução sem perder coerência de visão — e criou uma estrutura preparada para o crescimento contínuo da empresa.
A segunda iniciativa foi técnica e estratégica: conduzi junto do Tech Lead a refatoração do módulo de Departamento Pessoal — o coração da plataforma. O módulo carregava limitações estruturais que impediam o crescimento: instabilidade sob carga, dificuldade de evolução e gargalos que se tornavam mais graves a cada novo cliente. A refatoração foi executada com cuidado para não interromper a operação dos clientes existentes, melhorando escalabilidade, estabilidade e capacidade de evolução futura.
A terceira frente foi de expansão do portfólio. Lançamos três novos módulos que aumentaram o valor percebido da plataforma e abriram novas frentes comerciais:
Módulo de IA
Automação e inteligência para processos de RH
Denúncia Anônima
Canal seguro de compliance e governança
Gestão de EPIs
Controle de equipamentos de segurança
Além dessas iniciativas, atuei como ponto de conexão entre liderança executiva, tecnologia, operação, atendimento e clientes, traduzindo necessidades de negócio em decisões de produto e garantindo que as prioridades fossem comunicadas de forma que todos conseguissem se alinhar.
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Impacto
Em aproximadamente 8 meses, a empresa cresceu 40% na base de clientes, chegando à marca de 1.000 clientes ativos. Nesse mesmo período, lançamos 3 novos módulos e a plataforma ultrapassou 3 milhões de pontos registrados — indicadores de uso que refletem a adoção crescente do produto no dia a dia das empresas clientes.
O resultado mais estratégico foi na retenção: a redução do churn de produto era uma das principais metas da operação, e conseguimos avançar de forma consistente nessa direção. Com uma plataforma mais estável após a refatoração, com novos módulos que aumentavam o valor percebido e com times de produto mais estruturados e autônomos, a base de clientes passou a ter mais razões para permanecer — e menos razões para sair.
Do ponto de vista organizacional, a principal contribuição foi ajudar a empresa a sair de uma lógica predominantemente reativa para uma visão mais estruturada de produto escalável. Isso não acontece em meses, mas os fundamentos foram plantados: processos de discovery, rituais de alinhamento, critérios de priorização e uma estrutura de times preparada para crescer.
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Aprendizados
A Quark RH foi a experiência que mais me desafiou como líder, menos pela complexidade técnica e mais pela complexidade organizacional do contexto. Aprendi que transformar cultura é mais difícil do que lançar features. A resistência mais perigosa raramente é aberta; ela aparece como urgências que parecem legítimas e vão perpetuando o ciclo reativo.
Aprendi também sobre liderança de produto em ambiguidade. Quando não há playbook claro, quando o ambiente muda rápido e as pressões são simultâneas, a habilidade mais importante é saber enquadrar o problema de forma que o time e os stakeholders consigam tomar decisões com o que têm disponível.
Por fim, a gestão dos dois POs me ensinou sobre delegação como produto. Dar autonomia real para os Product Owners, com clareza de visão, critérios de priorização e suporte na negociação com stakeholders, foi o que permitiu escalar a capacidade de execução sem centralizar todas as decisões. Isso mudou minha visão sobre o papel do líder de produto: não se trata de controlar o roadmap, mas de criar as condições para que boas decisões aconteçam em toda a organização.